La 12ème Rencontre annuelle des Juristes, 22 juin 2023

En tant que Directeur Juridique du Groupe Atos, Alexandre Menais a mené un programme ambitieux de transformation de la Direction Juridique en s’appuyant sur la mise en place d’un réseau social interne dénommé « Lawnet » et le déploiement d’un plan innovant permettant à chaque membre de l’équipe, quel que soit sa situation géographique ou sa position hiérarchique d’être un contributeur actif à la stratégie de la Direction Juridique du Groupe. Nous l’avons interviewé notamment sur sa vision du management juridique face aux jeunes générations.

Alexandre Menais, vous prônez « la transparence, la proximité et l’enthousiasme ». En quoi ces valeurs correspondent-elles aux attentes des jeunes générations et comment les faites-vous vivre au quotidien ?

La génération Y a grandi avec les nouvelles technologies et plus particulièrement avec le Web Social où la transparence est la règle. Connectée en permanence, cette population, par les outils qu’elle utilise, a déplacé les frontières entre vie professionnelle et vie privée. Alors même qu’elle ne croit plus en l’entreprise, le défi de management consiste à pouvoir la faire adhérer à un projet où elle va apprendre et se développer. Pour fournir à un collaborateur les informations pertinentes sur ses actions, de façon à ce qu’il perçoive son développement, il faut mettre en place une culture du feedback.

On ne prend pas forcément conscience de la perception de sa contribution par les autres, contribution qui, pour les kwowledge workers que sont les jeunes générations, s’articule de plus en plus entre savoir-faire et savoir-être, objectivité et subjectivité. Un bon manager se doit de donner du feedback, c’est entendu ; mais derrière la théorie prônée par les manuels se cache souvent une autre réalité. Par manque de temps, par pudeur, par complexité organisationnelle ou par peur de générer des conflits, le réflexe de l’autruche prédomine souvent et on trouve de moins en moins le cadre, le temps et le ton pour communiquer à quelqu’un ses points d’amélioration. Et l’on n’est pas non plus forcément disposé à en recevoir en retour !

L’enthousiasme permet de répondre à ce phénomène avec le support de réseaux sociaux qui par nature ont un côté fun ! C’est ce que nous avons mis en place chez Atos.

Comment la mise en place d’un réseau social interne comme Lawnet favorise les modes de travail collaboratifs au sein des équipes ?

Un réseau social comme Law Net, c’est un outil de communication de base (chat,messagerie instantanée…), de travail partagé (forums, applications partagées…), d’accès au savoir (listes de diffusion, FAQ, Wiki, Moteurs de recherche, contrats types, …), un outil de Workflow (outils de gestion des tâches, agendas partagés…). Il permet ainsi aux équipes de s’informer, d’échanger et de partager. C’est un outil moderne qui répond à notre exigence de globalisation et l’internationalisation. Une plateforme commune qui permet, dans un groupe de travail composé de juristes basés dans tous les pays du globe, de pouvoir travailler ensemble de la façon la plus efficace. Les informations sont échangées et partagées en instantané au sein de la communauté.
Cet outil correspond aussi à la culture des nouvelles générations, qui se sont approprié sa gestion très rapidement. Cet espace a très peu de règles car l’objectif, comme dans tous les réseaux sociaux, est qu’il y ait une autorégulation de la place par les acteurs, à savoir les juristes eux-mêmes. Et cela fonctionne, les juristes ont créé leurs espaces virtuels avec leurs projets. C’est une autre approche du travail collaboratif au sein des équipes.

Votre programme vous a permis de repositionner la direction juridique au niveau stratégique. Quels en ont été les premiers résultats tangibles ?

En effet, la première phase de notre plan de transformation était tournée vers l’objectif de repositionnement de la Direction Juridique au niveau stratégique. Dans le plan d’action des groupes de travail du plan de transformation, chaque leader avait pour objectif de délivrer trois ou quatre « quick wins » six mois après le lancement du programme. L’objectif était de démontrer notre crédibilité et notre capacité à être des stratèges et non uniquement des experts du droit. Une multitude d’avancements ont ainsi été implémentés très rapidement.
Au-delà des avancées et innovations permises par ces livrables, les premiers résultats tangibles de ce repositionnement ont permis à la Direction Juridique de se faire reconnaître comme un centre de profit et d’obtenir des responsabilités supplémentaires – comme par exemple le contract management du Groupe, ou encore la mise en place d’une IP Factory.

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